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Como saber se minha liderança é eficaz e saudável para o meu time? – Acredito que uma das perguntas que a grande maioria dos líderes se fazem é: “estou mandando bem na liderança da minha equipe?”. Seja qual for o nível de sua liderança ou a área na qual você a aplica. Isso vale para um Diretor Executivo. Um gerente de projetos. Um Scrum Master. O líder de uma equipe de voluntários. O capitão de equipe esportiva. Imagino que, todos eles, busquem se auto-avaliar no exercício da liderança.

Um bom líder sabe, também, que a qualidade de sua liderança pode ser avaliada pelo sucesso do seu time. Embora o sucesso venha do trabalho conjunto de todos os membros da equipe (e o líder é um desses membros), uma má liderança pode acabar por sabotar os esforços dos componentes de uma equipe.

E quando buscamos avaliar a eficácia de um líder atráves de sua equipe, penso que podemos fazê-lo sob três perspectivas: a perspectiva do cliente para o qual aquela equipe se propõe a gerar valor; a perspectiva da organização na qual a equipe trabalha; e a perspectiva dentro da própria equipe.

Em relação à perspectiva do seu cliente, um líder e sua equipe podem avaliar a eficácia da liderança e do trabalho de maneira bastante objetiva.

Quando falamos do mundo corporativo, não é tão complexo e nem subjetivo medir a satisfação do cliente atráves do valor recebido. Há inúmeras métricas de produtos e de negócio que nos permitem, de forma clara,com números, avaliar o sucesso de um trabalho. Até mesmo o engajamento do cliente, através de um simples NPS, trás uma avaliação objetiva e com alguma precisão.

Se falamos, por exemplo, de um clube futebol, o sucesso da equipe frente ao seu cliente (seus torcedores) pode ser medido pelos títulos conquistados os quais, certamente, deixam seus clientes bastante satisfeitos. Obviamente, isso reflete, na grande maioria das vezes, um bom trabalho de suas lideranças (presidente, treinador, capitão, etc.)

Já em relação à perspectiva da organização na qual a equipe está inserida, também é possível avaliar o trabalho de um líder e sua equipe através de indicadores. A grande maioria das empresas possuem indicadores estratégicos que permitem, com clareza e certa precisão, avaliar se suas equipe estão cumprindo os objetivos com sucesso.

Como um exemplo simples, se sua empresa realiza uma gestão por OKRs e os projetos de sua equipe suportam um ou mais Objectives ou Key Results, há métricas objetivas que atestam o sucesso ou não de sua equipe, muito provavelmente, de sua liderança.

Até mesmo a evolução da carreira dos membros da equipe dentro da organização pode ser um bom termômetro.

Mas quando olhamos para a perspectiva da própria equipe, penso que a avaliação da eficácia da liderança não é algo tão simples de atestar. Particularmente acredito que, nessa perspectiva, um bom líder é aquele que consegue criar um ambiente onde as pessoas, trabalhando com satisfação, tenham um crescimento individual que seja consequência da evolução daquele grupo como equipe.

Mas como medir essa evolução? Como saber se minha equipe está crescendo como uma unidade? Como medir a satisfação de cada um? Na minha visão, não é algo tão objetivo para se avaliar com números e indicadores.

Os 5 desafios das equipes

Patrick Lencioni, em seu livro “The Five Disfunctions of a Team“, descreve 5 aspectos (os quais ele chama de “disfunções”, mas acho que esse nome um pouco pesado) que levam uma equipe a enfrentar desafios: Falta de Confiança, Medo de Conflitos, Falta de Comprometimento, Evitar Responsabilizar e Falta de Atenção aos Resultados.

Considero essas disfunções como armadilhas nas quais os líderes precisam evitar que suas equipes caiam. Penso que, sob a perspectiva interna da equipe, uma liderança bem sucedida está relacionada ao líder que consegue fomentar e criar um ambiente onde seu time não sofra (ou sofra o mínimo possível) em relação a estes aspectos. Onde a equipe possa crescer, de forma coletiva e individual, superando esses desafios.

Vamos a eles.

Falta de confiança

A confiança é a base de qualquer relacionamento bem sucedido. Aqui, ela entra quando os membros da equipe não conseguem se entender e se abrirem uns com os outros. Isso vem da falta de vontade ou até mesmo da coragem de se mostrar vulnerável diante dos colegas. Abrir-se sobre erros e fraquezes não é algo trivial e, sem isso, fica inviável a criação de uma base de confiança.

Quando falamos de um time, a confiança está relacionada ao fato de seus membros acreditarem que seus colegas possuem boas intenções e, por isso, não há motivos para posicionamentos defensivos. Por isso, podem ficar à vontade para demonstrarem vulnerabilidade e se exporem sem ressalvas.

Membros de grandes equipes confiam um nos outros. E isso vale para qualquer tipo de equipe.

A função do líder, neste desafio, é criar um ambiente onde essa confiança possa ser construída e um dos passos importantes para isso é ser o primeiro a demonstrar vulnerabilidade. Embora possa parecer que se corre um risco de perda de prestígio junto à equipe, esta atitude, nada mais é, do que um exemplo de como os integrantes devem agir. Além disso, passa a ser uma demonstração clara de que a vunerabilidade não vem acompanhada de punição.

Obviamente, essa demonstração de vulnerabilidade, por parte do líder, deve ser genuína, autêntica e verdadeira. Jamais encenada.

Medo de conflitos

A falta de confiança normalmente leva ao segundo desafio, que é o medo de conflitos. A construção da confiança leva aos membros à segurança de que podem se envolver em bons debates, mesmo que acalorados, sem serem punidos.

Qualquer relacionamento duradouro exige conflitos produtivos para evoluir. Seja na empresa, no time de futebol, na comunidade, no condomínio e até em casa.

Porém, o conflito muitas vezes é visto como um tabu ou algo negativo e ele acaba sendo evitado ou podado. Obviamente, estamos falando do conflito ideológico, de pontos de vista, e não de brigas destrutivas ou políticas. É o debate centrado em ideias, em vez de ataques pessoais. É a discussão para se chegar à melhor solução possível.

Quando os membros de uma equipe com baixa confiança evitam conflitos ideológicos, evitando ferir os sentimentos dos integrantes, acabam gerando um efeito contrário: evita-se o bom debate e geram-se ataques pessoais. E o pior: acabam revisitando o mesmo problema várias vezes.

O conflito saudável poupa tempo e o líder precisa ter essa consciência. Promover conflitos saudáveis é um desafio para qualquer líder, que se agrava pelo desejo natural de proteger os membros de ofensas e ataques pessoais. E até mesmo da sensação de perda de tempo ou a ansiedade pela resolução.

Entretanto, esse receio não pode fazer com que a liderança interrompa conflitos de forma prematura. Isso impede que a equipe desenvolva sua própria capacidade de lidar com os conflitos. Não se pode pensar que está falhando ou “perdendo o controle” enquanto sua equipe desenvolve conflitos ideológicos, mesmo que de forma acalorada.

É um grande desafio, mas é essencial que o líder seja moderado e permita que o desfecho ocorra de maneira natural. E obviamente, ele também precisa ser referência de comportamento, evitando censurar discussões necessárias e produtivas.

Falta de Comprometimento

Os conflitos produtivos levam em consideração os pontos de vista de todos os componentes, permitindo que o grupo assuma um compromisso e acate as decisões, pois ela se beneficiou das ideias de todos.

Comprometimento resulta de clareza e adesão. Quando a decisão é clara, transparente e é tomada após ouvir a opinião de cada um (resultado do conflito produtivo), é suportada e apoiada por todos, até mesmo os que votaram contra.

Desejo de consenso e necessidade de certeza, com frequência, levam à falta de comprometimento. Unanimidade quase nunca é possível, mas levar em conta a opinião de todos, sempre é. E isso cria a disposição para que todos se comprometam com a decisão final.

Quando o plano de ação é claro, a incerteza sobre a decisão deixa de ser fator direcionador. O comprometimento leva à coragem para a tomada da decisão, sabendo que se aquele não for o melhor caminho, não haverá punição.

Mais uma vez, a liderença eficaz vem do fato de que o líder precisa ser referencial para sua equipe. Ele deve ser o membro da equipe a se sentir mais à vontade frente à perspectiva de tomar uma decisão que possa se revelar errada ao longo do tempo. Deve discursar e agir no sentido de mostrar que, caso a tomada de decisão coletiva leve a um caminho inadequado para o momento, não é sinônimo de fracasso.

A equipe deve ser estimulada a chegar a conclusões sobre os pontos discutidos e aderir ao que a equipe de tiver decidido. E, inclusive, a aderir à busca de um novo caminho, caso o caminho inicial se mostre inadequado.

Evitar Responsabilizar

Como bem apontado pelo Guilherme Viana quando debatemos este assunto em um bate-papo informal, é importante deixar claro que “responsabilizar os outros” não é apontar o dedo e procurar culpados. No contexto de uma equipe, responsabilizar diz respeito ao quanto os integrantes estão dispostos a chamar a atenção dos colegas em relação a diversos temas.

Esse desafio tem suas raízes na falta de disposição ou coragem de encarar o desconforto interpessoal que acompanha o ato. Ou até mesmo a tendência de se evitar conversas difíceis. Obviamente, falar sobre isso é muito mais fácil do que fazer. Mas quando se tem confiança, disposição para bons conflitos e comprometimento, o risco é calculado.

E é interessante que membros muito próximos costumam em hesitar em se cobrar ou chamar a atenção devido ao receio de prejudicar um vínculo pessoal que é valorizado. Infelizmente, por irônia, isso deteriora a relação. Surge o ressentimento por não atenderem às expectativas e o padrões do grupo são afetados. Chamar a atenção, com argumentos e através de uma discussão de ideias demonstra respeito. Revela que há boas expectativas com relação ao desempenho do colega.

Um líder que busca um ambiente favorável para que sua equipe cresça de forma coletiva sabe que, embora pareça politicamente incorreto, um dos meios mais eficazes de manter altos padrões de desempenho é “pressão” entre colegas. O termo foi utilizado entre aspas pois essa pressão não é uma cobrança desnecessária ou a busca pela perfeição. Mas sim, um incentivo de que um ambiente focado em transparência e feedbacks, suportado por uma mentalidade de melhoria contínua e incremental, é sempre possível e saudável. Acima de qualquer política ou sistema, ninguém quer decepcionar colegas respeitados.

E este é um desafio enorme tanto para o líder quanto para a equipe. Estimular e permitir que a equipe seja o principal mecanismo para que as pessoas chamem a atenção umas das outras não é trivial. Em muitos ambientes, pode parecer que o líder não tem competência para estimular e cobrar sua equipe, ou que está fugindo dessa responsabilidade e delegando essa função.

Obviamente, quando o líder estimula essa cultura, precisa estar disposto a arbitrar quando a equipe não conseguir chegar à solução. Mas é importante deixar claro que o ato de responsabilizar não deve ser relegado a um consenso, mas sim que o grupo é proprietário dessa responsabilidade, sabendo que o líder interferirá sempre que necesssário.

Falta de Atenção aos Resultados

Quando os membros da equipe evitam confrontar situações difíceis entre eles, está feito um convite para que cada um volte sua atenção para caminhos que não levam ao resultado coletivo. Qualquer equipe que se auto-avalia em relação ao próprio desempenho precisa ter um foco em objetivos específicos e resultados claramente definidos.

É necessário se atentar para o perigo do status de equipe e o status individual. O primeiro vem do fato de que, para alguns membros, o simples fato de fazer parte da equipe é o suficiente para manter suas satisfações. Embora desejem que a equipe alcance determinados resultados, isso não é digno de grandes sacrifícios. Equipes que são vítimas do status de equipe não buscam evoluir ou atingir objetivos maiores. Querem apenas continuar existindo, trabalhando numa espécie de piloto automático.

Já o segundo, remete à tendência dos integrantes focarem seus esforços apenas na evolução dos próprios cargos ou de suas carreiras, utilizando a equipe como meio. Infelizmente, para equipes assim, não há confiança, conflito, comprometimento ou responsabilidade que compense a falta do desejo de vencer e prosperar de forma coletiva.

Entendo que esse é o desafio no qual o líder deve mais ditar o ritmo. Se a equipe sentir que o líder valoriza qualquer outra coisa mais do que o resultado e cumprimento dos objetivos coletivos, eles também assumirão essa postura. Altruísmo, objetividade, transparência e reconhecimento genuíno são fundamentais. É necessário deixar claro, através do exemplo, que há o espaço para o status e a evolução individual. Mas isso deve ser consequência natural dos resultados e do trabalho coletivo. Jamais deve ser obtido às custas da equipe.

Resumo

As relações humanas são extremamente complexas. Entretanto, irônicamente, as equipes chegam ao sucesso porque são essencialmente humanas. Reconhecer as próprias imperfeições permite superar tendências naturais que fazem com que confiância, conflito, comprometimento, cobrança de responsabilidade e foco nos resultados sejam um tabu. E é obrigação do verdadeiro líder guiar a equipe por esse caminho, sobretudo, através do exemplo.

No exercício da liderança, busco compreender que não é uma questão de se dominar uma teoria sutil e sofisticada ou simplesmente entender uma lista de princípios. É aceitar que na relação entre qualquer grupos de pessoas, a matemática não é perfeita. Você pode reunir os melhores profissionais em sua equipe, mas a competência e o talento individual deles não é garantia de uma equipe de sucesso.

Busco entender e compartilhar com minhas equipes que, neste ambiente tão complexo que é o relacionamento humano, o todo não é a soma das partes. Mas sim uma resultante da interação entre as partes. Acredito que o sucesso e a evolução de uma equipe vem da consciência de que o líder deve, acima de tudo, orientar e caminhar junto ao seu time para que os 5 desafios que citei sejam superados diariamente.

Um líder inquieto frente a estes aspectos aumenta as chances de sucesso de sua liderança e de seu time. Um líder conformista pode deixar de extrair o melhor de sua equipe e deixar de utulizar o potencial e a competência individual de seus membros.

Em um bate-papo com o Jefferson Almeida sobre liderança, concordamos que liderar não se resume a um status ou remete a sucesso de carreira. A consciência de que a liderança, sobretudo em tempos de transformação digital, deve ser compartilhada, com o líder focando em apontar o objetivo principal e em apoiar o time para lidar com as restrições, é um pilar fundamental para estar mais próximo do sucesso. E isso passa pela criação de um ambiente onde exista uma cultura de feedback aberta e transparente, de todos para todos, suportada por processos de melhoria contínua e aprendizado.

A liderança saudável não reside em um líder que cuida apenas dos indivíduos. Mas advém daquele que cria um ambiente e fomenta que os próprios individuais se cuidem e promovam o crescimento coletivo. O individual vem logo em seguida, por consequência.

Há várias maneiras de se fazer isso (o que podemos discutir em outros artigos). Espero que você encontre as suas.

Texto de Thiago Torres